从创业到今天,新东方的成长关键是什么?

原创 2019-9-27 话题分类:教育
摘要: 谁能够带领新东方进行制度更新和利益分配,释放改革红利,再次成长?


经营企业,好的制度是关键

9月10日时,马云对外正式宣布卸任阿里巴巴董事局主席,由张勇继任董事局主席兼CEO。总的来看,马云的选择可以说是功成名就、急流勇退,他称得上是真正明成败、知进退、懂守身的优秀企业家。

在卸任演讲中,马云深情表示,“今天不是马云的退休,而是一个制度传承的开始。今天不是一个人的选择,而是一个制度的成功”。确实,制度决定了创业究竟能不能成功,同时还决定了公司到底能走多远。

当然,成功的例子不止马云一个,成功的制度也远远不止阿里巴巴一家。在新东方集团的成长历程中,创始人兼董事长俞敏洪早就明白了这个道理,更是据此不断重生成长,打造出了今天的局面。而最初之所以重视制度建设,就需要追溯到他早年在北大所经历的艰难岁月了。

1988年,当身边的朋友不断出国的时候,俞敏洪也萌生了出国深造的想法。但是,家里没有存款,北大的工资也低,俞敏洪为了挣够出国学习的钱,被迫开始给培训机构兼职上课。这样一来,钱是挣得多了,俞敏洪开始自己办辅导班,但是却招来了北大制度的打击。

为此,俞敏洪甚至跟北大领导发生过争执,乃至冲突,结果就是北大给了他一个行政记过的处分。这意味着,以后分房子、升职加薪、出国交流等等好事,彻底跟俞敏洪无关了。总结起来就是,现在的俞敏洪就是以后的俞敏洪了,这一处分彻底断绝了俞敏洪想继续留在北大的念想,逼迫他走出来自谋生路。

俞敏洪吃了这次苦头,彻底领略到了制度的威力,它能决定一个人的去留甚至生死。当时的俞敏洪尽管还不明白创办一家公司需要什么样的制度建设,但是他已经明白,不管要建设的是什么具体制度,总之制度建设非常重要。这深刻影响了此后商海中打拼的俞敏洪,直到今天依然如此。

正是秉持着这样的信念,面对创业过程中的每一次生存危机和发展契机,俞敏洪才能置之死地而后生,不断坚持更新公司组织方式乃至结构,从根本上改进公司的动力机制,最终不断成长。而新东方的这一成长机制就是:不断更新公司制度,并以此进行新的利益分配。


起步最艰难,亲近模式是首选

在正式创业的起步阶段,永远有两件事情困扰着决策者和领导者,一是资金不足,一是人才不够。拿资金问题来说,现在的创业环境整体上比原来好,但是要真正获得一笔投资仍然困难重重。而在俞敏洪创业的时候,还没有什么天使投资,更是全靠自己家一分一块的攒出来。

资金问题有时跟人才问题是一体两面,有了资金就能够雇佣到人才,而有了人才会容易吸引到投资。但是对于俞敏洪来说,这两个条件都不充足,资金是自己凑的,只够维持基本开支,自然雇佣不来多少人才;真正的人才只有他自己一个,说出去投资人也根本不信。

为了进一步解决人才问题,俞敏洪不得已开始琢磨新的渠道。综合来看,俞敏洪招人才有两个特点,首先就是价格不能过高,最后就是人要可靠。那么,什么样的人才既便宜还可靠呢?很简单,家人亲戚,同学朋友!因此,俞敏洪最早找到的都是这一波里的人。

俞敏洪这样做一方面是被迫,另一方面也存在合理性。换句话说,就是创业起步最艰难,走亲近路线是必然选择。亲近路线至少有以下几点好处:首先,信任度高,沟通做事成本低,效率反而高;其次,工资也可以压缩,开支减少,公司负担变轻;最后,不需要搭建公司结构,亲近关系模式能够代替公司制度运行。

信任度最高的典型就是夫妻店,沟通成本是绝对低,而且不需要开工资,积累下来的钱就能够用在企业的生存上,那么熬过去就是胜利。再比如关系亲近的人一起工作,就不要那么多章程和部门,哪里需要就去哪里,一个人可以做多个人多种类型的工作,亲近关系就是一种组织方式,就成为一种公司的制度。

很快,新东方的业绩就扩大了,而且势头越来越猛,主要就是靠这次制度的更新。新东方起步阶段选择走亲近模式,可以说有两大绝对优势,一是能最大程度的整合资源,一是能最大程度的削减开支,最终叠加起来的效果就是完全能够做到自力更生、最终自己做强自己。

其实,这样的例子还有不少,比如华与华营销咨询公司的华杉兄弟,还有华谊的王中军、王中磊两人等等。但是制度建设并不是一劳永逸的,随着新情况的出现,就需要新的制度产生。新东方的成功最重要的并不是走亲近路线这一次的成功,而是它始终坚持调整和更新公司的制度,不断促进公司进步和发展。


吸引人才加入,原始合伙制释放动能

如果说新东方刚创办时要面对的是生存危机,那发展一段时间后,迎来的就是发展契机。为了扩大公司经营和解决高端人才不足问题,俞敏洪把徐小平和王强邀请到了新东方。后来新东方的发展事实上证明了徐小平和王强的重要价值,同时也证明了俞敏洪邀请的正确性。

但是,俞敏洪在邀请他们的时候,遇到了非常棘手的问题。首先,就是王强和徐小平的报酬该怎样算的问题。拿王强来说,在美国年薪折合人民币百万,把新东方全部利润添进去都不够。另一个棘手问题就是,王强和徐小平是新成员,怎样解决跟亲近路线中创始老成员的关系。

简单来说,就王强和徐小平而言,到新东方并不是为俞敏洪家打工的,而是为他们自己打工。因此,那些老成员包括俞敏洪家人就不应该要管徐王二人,而且徐王二人也不需要向他们汇报。这个逻辑其实非常简单,但是扛不住人家就是想管徐王二人,于是不可消除的矛盾产生了。

对于这两个问题,俞敏洪也觉得头大,因为不改革现存亲近模式这套制度是走不通的,因此最终结果就是更新制度,尽管这样做的的代价也非常大。为此,俞敏洪做的第一件事情就是把跟王强、徐小平的关系定位为合作创业,每人负责一块业务,拿这部分盈利的大头,自负自责。

具体来说,比如王强的英语口语水平高,就负责英语学习这项业务。新东方后来风行的新概念英语就是全都由王强负责的。在王强的业务中,上交总收入的15%就可以。为此,最初的时候,因为规模效应没起来,俞敏洪还在补贴各个业务口。但正是这种利益分配激励,让每个负责人都尽职尽责,绞尽脑汁把工作做好,催生出了后来强大的新东方集团。

俞敏洪做的第二件事情就是带头把家族亲近成员请出新东方,彻底理顺公司内部关系。为此,俞敏洪既要狠下心来把亲近人员赶走,又要安抚其他成员,避免公司解体,承受着巨大压力。好在新东方面临的棘手问题被解决了,最终还形成了俞敏洪、王强和徐小平是新东方三驾马车的潮流说法。

这次改革就是由主要成员各管一摊、彼此拼命帮助、奋力前行构成的合作机制。实际上,正是这种组织方式或者说制度,奠定了新东方的发展基础,这就是所谓的“原始合伙制”。通过原始合伙制,新东方吸引到了徐王这样的优秀人才,并借助利益分配充分调动了他们的积极性,再次释放了制度更新的动能,为下一步上市奠定了基础。


公司正规化,上市红利爆发

当公司中没有了亲近成员后,所有成员之间就可以制定明确的制度了。当时,新东方定的第一条制度就是,以后有血缘关系的家族成员一律不准进来。现在,尽管比如还有俞敏洪的中学同学周成刚,但已经是一种合作关系、职业经理人关系、老板和属下的关系了。

在公司内部制度全部建立并更新完毕后,新东方外部的制度也到了不得不进行的地步。简单来说,真正的新东方教育公司还没建立起来,尽管之前的分析都用的是新东方的名头,但只是为了缕清发展过程强调延续性。这一阶段的新东方,又开始需要新的制度建设了。

在2002年《民办教育促进法》颁布之前,学校是不能够再办学校的,因为没有营利性教育企业的法理依据。因此,新东方最早没有营业执照,也没有公司结构。出台了《民办教育促进法》后, 一切就都有了,但是怎样安排股权问题又冒出来阻碍公司的发展步伐。

新东方所有业务的股权结构是不一样的,就是每个人在做自己那一块,规模达到一定程度后,迫切需要新的更高的结构来进行制约和管理。为了把不同业务模块组合起来管理,同时不触及原有股份利益,就需要成立股份公司。这样,新东方就开始注册公司,讨论股份分配问题。

新东方第一家公司叫东方人教育科技集团公司,后来因为新东方在民间已经形成了品牌,在跟工商局来回反复磋商后就改成了新东方教育科技集团。公司成立以后分配股权,不像现在创业是先把股权先分配了,再分配期权,然后再稀释股权,增发后重复进行分配。当时没有这些东西,新东方必须靠自己完成制度建设,倒过来分配股权。

新东方分配股权的最终结果是,俞敏洪放弃控股权拿49%的股份,王强、徐小平拿差不多10%的股份,其他也有拿6%的、4%的、0.5%的。总之,新东方原来的业务被整合起来后整体实力更强大了,同时原有成员的利益不仅没有被损害,还获得了巨大的增长空间,制度更新再次推动新东方走上了新的发展台阶。

公司内外制度都建立起来后,业绩疯狂增涨,新东方的发展前景被普遍看好。经过多轮宣传造势后,新东方到美国上市了,瞬间产生了一大批富翁。事实上,公司股份制的改革是推动上市最重要的力量,当所有人都想发财的时候,新东方就是想不上市都难。正是制度更新和利益分配重新释放出动能,聚集起所有人的合力,推动了新东方成功上市。

纵观新东方从创业到上市,制度更新一直放在优先位置,在《民办教育促进法》颁布之前甚至可以说走在社会前面。而每一次制度更新以及由此带来的利益分配,都调动了成员的积极性和整合了公司拥有的资源,奠定了公司走向上升的坚实基础,形成新的目标来刺激成长。


创业到继承,新东方会走向何方?

新东方上市要组建董事会,也进行了制度的调整。按常理,可以组成11个人的董事会。但最终内部留下的董事会成员只有俞敏洪和谢东萤,因为CEO和CFO必须是董事会成员。此外,新东方找了三个外部董事,就是李彦宏、北大国际经济管理学院创始人之一杨壮以及网易原CFO李廷斌。

这样做的好处包括但不限于,有了免费的财务专家,能够更加顺利上市,上市后放弃进入董事会的人能够自由地买卖股票。从现在来看,新东方董事会之所以一直非常稳定,在各种重大决策上高效合理,就是得益于之前把各种纠结一刀斩断,让董事会变成了一个精明强干、决策效率极高的存在。

在新东方走过亲近关系制度模式、原始合伙人、公司股份制经营和董事会改革这三次主要制度更新后,接下来能够影响到新东方命运的制度更新就是公司传承问题了。这关系到两个生死攸关的走向,一是新东方会不会因为继承人更替出现股市动荡,导致市值大损的情况?一是俞敏洪之后的继任者能不能带领新东方保住现有成绩,乃至更进一步?

关于新东方的继承问题,事实上俞敏洪之前就已经正面谈过了。在央视财经《对话》栏目中,俞敏洪谈到了三点:首先,不考虑女婿继任问题,要排也是第三第四位;其次,尽管有儿子也有女儿,但不会考虑孩子接班问题;最后,新东方只会交到“最能干的年轻一代”手里。

但是,截止目前为止,仍然没法知道俞敏洪最看好谁做继任者。在马云已经卸任,张勇继任的情况,真正留给俞敏洪的时间还有多少呢?也许,明天醒来后,新东方的继任者就出现了。但是,一个比谁是继任者更重要的问题是,谁能够带领新东方进行制度更新和利益分配,释放改革红利,再次成长?

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