沃尔玛两年“杀”一位总裁“祭天”的魔咒,由朱晓静打破?

原创 2020-5-11 话题分类:消费
摘要: 对于沃尔玛这个庞然大物,其机体内部了对改革有天然的抗性,想完成全渠道、数字化等方面的改造,需要时间。但是,沃尔玛会给她时间吗?

5月8日,沃尔玛中国首位女总裁朱晓静履新,开始与前任总裁陈文渊的交接流程,后者将于6月15日正式离职。


业内普遍认为,陈文渊突然离职,其所言“要回新加坡与家人团聚”更像是一个借口。沃尔玛中国换帅的真正原因,是后疫情时代,沃尔玛必须加快改革步伐,跟上新零售带起来的节奏。

朱晓静在恒天然六年里展现出来快刀砍乱麻似的市场突破能力、供应链整合力度与推进数字化进程的决然,是急需摆脱传统零售业束缚的沃尔玛所最需要的。

看起来郎情妾意无限美好,但沃尔玛中国近年来习惯性地“炒”总裁却为这次合作蒙上的一层阴影。自2012年以来,沃尔玛中国以每两年干掉一位总裁的速度,频繁地调整着领导层与整体战略。

面对沃尔玛这台体型巨大的传统零售业老爷车,也许朱晓静有能力也有办法将它开到数字化的快车道上,但是,沃尔玛中国会给她足够的时间吗?


水与火:温柔果敢的女强人

与刻版的女强人形象不同,在下属眼中,朱晓静算得上平易近人,像“水一样”。当然,这个水字,不能做通常意义上的“水一样的女人”讲,指的是她管理理念。她曾总结自己的管理思维像“水”,地位平等、理念渗透、至上而下。确实,朱晓静长于管理,这与她的职业生涯密切相关。

在国内的职业经理人圈子里,朱晓静成名很早。她毕业于北京外国语学院,而后考入哥伦比亚大学攻读工商管理硕士,并热衷于参加社会活动,待她MBA毕业,便顺利地进入了麦肯锡,并成为纽约办公室战略咨询顾问,在跨国企业全球战略研究上展现出了才华。


随后,她被挖到霍尼韦尔,任大中华区战略业务发展副总裁以及全球战略发展总监,积累了大量的管理实战经验。从她踏入职场的那一天起,她就与管理国际跨国公司交道,职业生涯横跨亚洲、北美、欧洲,涉足多个行业,很快成为跨国公司猎头关注的目标。

2011年,急于打开中国市场的新西兰恒天然集团找到了朱晓静,从大中华区原料部副总裁做起,四年之后,升任大中华区总裁。

朱晓静很注重细节与效率,从精耕细作产业链、不断研发新产品到全面推进数字化,使得恒天然大中华区在其任职其间的业务规模增长了3倍,经营利润增长了5倍,创造了多品类的中国市场份额第一。

她曾经创造过一个记录,只用了三个月的时间,便将一项新业务从诞生做到市场占有率第一。如水无孔不入的精度与侵略如火的速度,都是朱晓静的强项,当然,这也是沃尔玛欣赏她的原因。


功与过:投资贝因美成最大改笔

不过,如果说有短板,精于管理的朱晓静在资产运作方面可能存在不足。就在朱晓静坐上恒天然大中华区总裁位置的那一年,恒天然完成了对贝因美的收购,投入36.8亿元人民币,成为了贝因美的第二大股东。

但是,连年亏损的贝因美并没有因为恒天然的雪中送炭而缓过神来,继续亏损,曾经的神州奶粉第一股一度走到了退市的边缘。根据恒天然集团2019年财报,因为投资贝因美的拖累,集团导致资产缩水近27亿元人民币。

而同一年度,在朱晓静的领导之下,经历了连年增长之后,恒天然大中华区消费品牌及餐饮服务业务毛利也不过15.13亿人民币。

因为不良资产的增长,恒天然集团开始着手退出贝因美,并启动了对大中华区投资牧场等项目的战略复核。从某种意义上来说,也表达了对朱晓静在资产运作战略层面上的质疑。


部分业内人士认为,突然到来的战略复核,也是朱晓静最终离开恒天然的重要原因。

2019年12月,恒天然宣布朱晓静离职。恒天然集团首席执行官迈尔斯对媒体表示,朱晓静将在新的行业,开始新的征程。谁也没有想到,朱晓静的下一站会是沃尔玛。从乳制品到大卖场,这个跨度不小。


取与舍:危机中的沃尔玛

沃尔玛中国换帅的决定,有些突然。2019年第三季度财报显示,沃尔玛在中国市场上取得了五年来最好的成绩,总销售额增长了6.3%,山姆会员店销售额的增长更是增加到了两位数。

在此之前,前总裁陈文渊也公布了沃尔玛中国未来5-7年的发展战略:打造差异化核心、加速全渠道步伐以及实现业态变革,并且将新增500家门店和云仓。

不过,看似美好的背后,是盈利的缩水与闭店风潮。同样以2019年第三季度为例,虽然总销额增长,但盈利却同比下降了2.2%,而前三财季盈利合计同比下降了61.19%。

压力来自两个方面,一是同行的堵截,根据欧睿国际关于中国大卖场行业市场占有率的调查,沃尔玛排在高鑫零售和华润之后,名列第三位。

在它的身后,是收购了家乐福的苏宁易购,还有虎视眈眈的永辉超市,而根据欧睿国际的预测,增速惊人的永辉超市将在一年内超越沃尔玛,将沃尔玛逐出三强之列。另一方面,则是新零售的围剿。逐渐成为消费主力的年轻人,已习惯于网购,并在“小而精”的社区商超购物。

虽然沃尔玛也已开始动作,自2018年陈文渊升任沃尔玛中国总裁之后,沃尔玛迈出了“大卖场小型化”的第一步,沃尔玛在大卖场基础上又增设了5000-6000㎡的紧凑型门店以及1000㎡左右的社区店。同时,推动与京东到家的合作及O2O业务的发展。

但是,动作还是太慢。还常被有问题的供应商拖了后腿,陷入食品安全危机。

而在后疫情时代,如果不能进一步压缩渠道成本,深入整合供应链,扩大线上业务,那沃尔玛的日子,将更加难过。


是与非:两年的魔咒能否打破?

此次沃尔玛换帅的背后,也拆射出中国零售业在后疫情时代,必将经历一场颠覆性的变革。业内人士认为,朱晓静在供应链整合、数字化运用和渠道变革趋势有着非常深刻的理解和丰富的经验,有助于沃尔玛中国巩固在中国零售业中的地位。

作为最早进入中国的外资零售企业,曾被称为中国商超零售的教育者,沃尔玛的危机意识还是有的。

但如同许多传统行业巨头一样,巨大的体量让它们生长成庞然大物,虽然在同类竞争中,庞大的身躯能帮助他们更容易地赢得竞争。但在需要改变时,自身的体量却往往成为最大的阻碍。

实际上,从2012年开始,沃尔玛就不断通过调整领导层还转变战略方向。2012年2月,新西兰人高福澜担任沃尔玛中国总载。

两年之后,柯俊贤接过指挥权,并提出了“致力于成为一家真正的全品类O2O零售公司”的战略目标。

同样是两年后,柯俊贤“下课”,这一战略无疾而终。

接任柯俊贤的是加拿大人迪尔克,他希望把北美与欧洲的管理经验引入中国。可还是两年之后,柯俊贤离任,陈文渊上台。

似乎沃尔玛中国的总裁都无法逃脱这“只能干两年”的魔咒,从登上总裁舞台到被朱晓静取代,陈文渊的任职时间,也是两年。

频繁的换帅,导致了沃尔玛中国的发展攻略往往缺乏连续性,无法贯彻到底。

对于改变而言,新入场的企业,虽然面临着高手众多的竞争压力,但好在轻装上阵,没有负担,动起手来可以大刀阔斧。

但对于沃尔玛这个庞然大物,其机体内部了对改革有天然的抗性,想完成全渠道、数字化等方面的改造,需要时间。但是,沃尔玛会给她时间吗?(文/知顿 知顿君)

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