杭新宇:早期创业就是一场吃鸡游戏,不成功便成盒

原创 2020-5-20 话题分类:商学院
摘要: 导语:创业和吃鸡游戏一样,也是找人、找钱、找资源、找方向。

导语:创业和吃鸡游戏一样,也是找人、找钱、找资源、找方向。


注:本文系北京未来创投创始合伙人杭新宇4月11日在车库咖啡的线上分享内容,知顿编辑整理、有删减

分享人:


杭新宇

神州数码高管工作10年

北京未来创投创始合伙人

三点钟学院常务院长

碳9学社投资合伙人


杭新宇:疫情期间,在家没事打游戏《和平精英》,也就是年轻朋友们常说的“吃鸡”。玩了一段时间,发现,其实早期创业跟玩吃鸡游戏有很多相似的地方。比如,我们说创业就是找人、找钱、找资源、找方向,在吃鸡游戏里也是如此。找人,对于吃鸡游戏而言就是组队,比如单人、双人、四人;找钱、找资源,对于吃鸡游戏而言就是搜寻装备,找各种枪械,作战物资等等;找方向,对于吃鸡游戏而言就是在地图上到底怎么走?先到哪里再到哪里?开车、跑步还是坐船?是怎样的一个作战路径或者说方式方法?今天我的分享也是从找人、找钱、找方向这几个点来看创业。


在正式分享之前,先和大家聊下认知四象限

第一象限——我知道我知道。这个比较好理解,我知道我现在跟大家来分享,我知道我坐在家里的书桌前对着电脑拿着手机,我知道楼下有个小孩在操场上玩球,我能听到声音,这是我知道。

第二象限——我知道我不知道。比如我知道我不知道有多少人现在在听我的语音分享;我知道我不知道楼下的小孩儿穿着什么颜色的衣服;我知道我不知道大家听分享过程中脑子里到底在想什么。

第三象限——我不知道我知道。这个就是属于潜意识层面的认知了。稍微比一二象限难理解一点。但是大家稍微思索一下还是能理解的,我不知道我知道的东西往往是潜意识的,或者通过别人引导发现自己其实是掌握这些知识和内容的。

第四象限——我不知道我不知道。举个例子,大家可以稍微闭上眼睛想象一下,假设有一只小蚂蚁。这只小蚂蚁是在沙漠的边上,这个沙漠可能有几千公里,越过沙漠几千公里外有一片湖泊,那么对于小蚂蚁来讲,如果不借助任何外力,或者没有其他的人携带,那么这个湖对于小蚂蚁来讲,在它的一生中是不存在的。

这就是马云讲的认知边界。我们每一个人,一生中都在不断去扩展自己的认知边界,去把我知道我知道、我知道我不知道等等去加工,然后不断地去拓展到第四象限,就是我不知道的点。

世界那么大,我想去看看。”“不去观世界哪来世界观。”其实这就是认知的一个过程。而往往,人们因为我不知道的太多会交认知税。其实人一辈子都是在教认知税,关键的时候人们往往会为自己的认知不足买单,而且每一笔认知税都比学费贵,所以这其实也就是我们学习和交流的意义所在。

我过去的一位合伙人经常说一句话特别有道理,他说,以前人们学习就是在这个实践中摸着石头过河,叫吃一堑长一智,再吃一堑再长一智,又吃一堑还长一智。。。。最后结果往往是功未成身先死。我认为,现在这个互联网时期,创业者应该要“看别人吃一堑,自己至少得长好几智才行”。

今天,我将创业和玩吃鸡游戏这个事儿结合,跟大家来聊聊。


除了创业者,大家应该还听过一次词——创业爱好者。特征就是,在各种与创业相关的活动上你都经常能看到他的身影。但是他自己创业却一直停留在原地。其实大家玩吃鸡游戏也能遇到这样一种人,就是在玩的过程中就是瞎玩,游戏对于他来讲就是打发时间的,他随机组队,跳伞下去就跟人钢枪,然后很快就死了,所谓“落地成盒”。实际上为什么在创业过程中也是这样的,就发现早期创业的成功率非常之低,100个项目大概只有几个项目才能活下来,大部分项目都死了。这跟吃鸡游戏真的很像,最终获胜的比例大概也就2%-3%,大部分玩家都是下去弄两下就死了。

我们在创业的过程中,到底是想要成功,还是说只是想体验一下创业这个过程,如果只是体验这个过程,那就是创业爱好者,这个就跟玩游戏里边儿那种随便玩玩打发时间的人是一样的,心态不同,最后结果肯定是不一样的。如果一定要成功,那可能就是另外一种玩法。


第一部分  找人

结合吃鸡游戏,谈创业,我们就先说“找人”这个问题。


首先,玩吃鸡游戏,你是固定几个朋友约好时间一块儿玩儿呢?还是说随机匹配一下就开始玩?

然后,你在创业过程中,你的创业伙伴到底是随便找的,还是非常熟悉的人。在创业过程中你团队到底是怎么分工的?还是所有的事情要汇报给老大,老大来去处理,再去交给别人去做。

游戏中也是一样。你是随机匹配队友,大家各自为战,最后谁能活下来算谁厉害。还是说找几个人熟悉的人做固定队友,大家互相配合,谁是钢枪的?谁是狙击手,谁是驾驶员,谁是指挥?

你喜欢玩四排的,还是两人的,还是独行侠一个人玩儿。

 

在创业过程中,如果团队中只有一个人做决策,其他人都是一些基础员工,这种项目对于投资人来讲,一般也不会考虑

因为项目往后发展,创始人一个人要面对市场、产品等等各种问题,基本上是不可能很好地解决的,一个项目至少2-3个合伙人比较合适,但是核心团队最好不要超过四个人

吃鸡游戏有单人组队,也有两个人的,四人的。我觉得,如果大家有玩游戏的朋友,几个熟悉的人,两人或者四人,组队一起玩赢的几率相对来说会大一些。

对于创业,你的团队里边儿有没有合伙人,你的合伙人跟你有没有明确的一个分工。

那么接下来我要问一个问题,什么是合伙人?

 

大家肯定说,这不很简单吗!在一块儿干事就是合伙人了吧?是这样吗?

在玩游戏的过程中,经常有这个场景,就是打着打着,你的伙伴突然就被打倒了,然后他喊“大哥救我”,然后你正在救人,被别人摸上来一梭子给你灭了。就是你在应付外在威胁的时候,你的队友早早就已经被击倒了,然后还要占用你的时间去救他,有这种情况吧?在创业过程中也经常遇到这种情况。

所以,我认为,合伙人的定义就是“关键时刻要能独当一面”。如果你的合伙人每次遇到一个复杂的情况就说:“老大怎么办?”老大说:“这事儿我想想。”然后你会发现,合伙人的这个事其实已经交给你了,在管理学上有一个叫“猴子管理”的概念,是什么意思呢?就是每一个人身上其实都有很多任务,任务就像是猴子,如果说你的下属来问你,这事儿老大应该怎么办?其实他背上的猴子已经爬到你的身上,你要去帮他养这只猴子。然后他还动不动就敲你的办公室来问,“老大猴子养的怎么样了?”然后你只能说这个应该怎么去做,然后你会发现,其实是你在帮他养猴子,他还定期还过来考核你一下,你猴子养的怎么样?各位,猴子管理的核心观点就是,你要让你的合伙人去独当一面,只有这样才配称得上合伙人,而不是说什么事儿都要让老大来拍板。最好的合伙人应该是这样,遇到一件事情他应该说老大这事儿你别管了,我只给你结果就好了。他会把这一切都处理好。

在游戏中也是这样。要有明确的分工,比如几个人去搜索物资,然后谁去找车辆,谁带油?谁来指挥路线?分工好了就不必操心了。

如果伙伴不能独当一面,就会出现什么状况呢?比如,都开始跑毒圈的时候发现没有车,或者有车没有油,就只能一直跑,最后玩了半天,被毒死在那个毒圈里。这多尴尬,多悲催,我花了十几二十分钟甚至更多时间,拿了各种好装备,结果却被毒死在毒圈里。

玩吃鸡游戏的时候,每个人的武器和物资都是各自背着,遇到敌人,大家可以背对背去应战。就是你可以把自己的后背交给伙伴,因为对方可以独当一面。而真正的创业过程远比游戏要复杂的多,你不可能面面俱到,有些具体的事情就要合伙人单独去完成

想一下你的团队是什么结构,如果是金字塔式的结构,你站到最上面,每一次你都要给别人分配任务,别人有事儿了再来找你,这种结构可能会比较有问题。

要合伙人独挡一面,团队的信任也非常重要。那什么是信任?如何建立信任?信任一定是在整个团队的工作过程中逐渐建立,“每次托付都不会被辜负”,这是我对团队建立信任的一个定义。一件事情交给他了,回来办砸了,没事儿,这一次大家都没经验,小心啊,下一次再托付给他同样类型的事情,又没做好,这次不小心,那再下一次又不行,就是有问题了,每一次都顶不上,就没法当合伙人了。

从投资角度去看一个好的团队是要看什么呢?核心人物就是老大,负责找人、找钱、找方向。玩游戏你说了算,大家都按照你的指令来走。你的核心团队里至少要有两个人,一个负责产品;一个负责市场。老大就是看方向的,找人、找钱、找资源,剩下的两位肱骨之臣就是要左手是产品,右手是市场。如果团队里面还有一个经验老道的人,能够给你指出一些路径上的一些坑,一些危险点,那是最好的了,可以让你少踩了很多坑。再有一个行业专家,后期整体还得有一个负责运营的人,整个公司运作基础运作有一个人也OK,或者说你来兼任也OK。

你看,这像不像吃鸡游戏里四排啊!一局游戏里边儿有一个人负责所有指令,一个人负责所有资源什么的,提供资源的其他人,有人是火力输出,有人是医疗兵,分工明确,对吧!但是如果有一个行业专家,他知道某个地图里边儿哪块儿资源最肥,哪个地方躲到哪儿不会被狙杀,哪块儿会刷出来车,他玩儿的多,他有这些经验,对这个地方非常熟悉,那这个团队的生存率一定会比别的团队强很多。

找合伙人看什么?我认为比较像找对象,可能要查户口看品行、看能力、看匹配度,熟悉对方是什么价值观、性格、品行、思维方式、兴趣爱好,甚至原生家庭等等这些事情都要了解。找合伙人最怕的是什么?就是“路上捡个合伙人”。比如去哪参加个活动,然后和邻座的人聊了两句,就感觉“哇塞,你就是我命中的合伙人!”然后大家就一块儿开始做这事儿。结果发现,这个人的实际能力,跟他说的差别太大。这一点,各位一定要注意。找合伙人一定要慎之又慎,千万别捡一个合伙人。

最好就是先试婚。怎么讲?就是你最好一块儿去旅行一次,一块去做点儿事儿,甚至一块儿喝次大酒,在酒后看这个人的表现到底怎么样?这个多了解、多磨合很重要,千万不能随意的就去认定合伙人,把股份分出去了。合伙人最好在同学、亲戚、战友这种关系中找,有一定认识的情况下再去确定这个事儿。

当然对于游戏里边来讲,其实就是要你如何了解这个人。经常一块儿玩儿的人,一定比临时组队的要默契性强很多。

选合伙人要考虑的因素:教育情况怎么样?行业是不是有经验?资源协调能力怎么样?你对他的了解到底有多深?

有些创业团队没有老大,谁说了都算,谁说了都不算,这种团队怎么在一起干成事。

还有跟不熟悉的人一块儿玩儿,基本上玩不到一起。比如背景过于接近的,大家都喜欢钢枪,然后一上去就跟人钢枪了,然后几分钟就出来坐下班飞机了。

还有就是那种团队里边兼职人太多也不行,这会出现什么情况?就是玩着玩着人就跑了。兼职人员就是这种情况,老大你顶着我先撤了,因为它有另外一条路,他是墙头草。

你像游戏里玩四人排的经常出现那种情况,刚开始玩就两人掉线,甚至更惨的就三人掉线,就剩你一个了。这种情况就是,跟你组队的人很可能是小学生,年龄差超过十岁。在玩游戏的过程中,你会发现,跟你组队的队友是一个小学生,他嘴里还脏话连篇的,你肯定很烦就不想玩了。如果不是特别需要创意的团队,核心团队年龄差十岁以上会有非常大的问题,因为大家在对事物的认知、价值观方面差距会比较大。这个都是在实践中检验过的,价值观不对、人品有问题、学习能力不强,这些都是问题。我们经常说就是“每一个小萝卜公司后面都跟着一个穷忙的武大郎。”随着创业过程中你面临的事情会越来越多,你的学习能力不行,永远都是那个状态肯定是不行的。游戏过程中也一样,如果你永远只会冲两下就死了,然后让老大上,那老大肯定慢慢就不想带你玩了。

分享一句我非常喜欢的话——创业就是志同道合的人,共创心仪的事业,并分享成功。如果能做到这句话里边儿的三点,你就太牛逼了。志同道合的人就是好的团队;共创心仪的事业就是你的商业模式非常完美;分享成功就是获得成功之后,给投资人和团队去分享。

一个稳定的团队还有几个关键的点,特别是股权分配

有几个原则:第一,创始人必须有控制权,老大是谁要非常清楚;第二,股权结构要清晰简单

你把除了创始人、投资人、联合创始人和期权池之外的所有人都放到一个子平台里面。比如给员工的股权激励。不要把所有的人的股权都放到母公司里面。

合伙人的股权要有梯度,不能平分。如果合伙人要退出,他的股权一定要收回。不能说不给公司做贡献了,还保留股权,这样对后续引进人才不利。

第三,再来看一下,股权分配的三个要素1.价值创造是分股权的唯一标准。2.顶层是控制权,基层是激励。比如华为全员持股,任正非把华为的股权分成投票权和分红权。所谓的全员持股,其实绝大部分人只是分红权。公司投票权还是在核心的团队那里。3.定结构,核心股东是1>2+3,就是老大股权是要大于其他几个合伙人股权之和。不能是其他几个合伙人一联合就把你弄出局了。但是实际上,这种现象在融资或者企业发展过程中经常会出现。

经济学上,企业家才能、劳动、土地和资本贡献了企业所有的价值。但是,在国内土地是国家的,所以除非你是矿产、房地产或者是房屋交易类、租赁类的公司,在其他行业里,土地、房屋只是成本项,不是价值贡献项。所以在《华为基本法》第16条里,对于这条做了一个修正,企业家才能、资本、知识和劳动创造了公司所有的价值。华为用知识代替了土地,因为知识是可以贡献价值的,比如说专利、经验等等,它是创造价值的,所以各位价值创造是股权分配的唯一标准。找团队的过程中股权如何分配决定了这个团队的稳定度有多高。


企业家才能、资本、知识和无差别劳动这四项,每一项目都可以展开。

首先,比如资本这项,除了实际出资之外,我的社会取得成本也要算进去。比如他如果不创这个业,去打一份工,他年薪可以达到一百万,那么创业的过程中他这个社会取得成本可以折算成他的出资额,比如取得成本CEO是50万,那么他跟他的实际出资加上这个社会取得成本合计起来就是他的总出资额。

其次, 对无差别劳动项对应的股权是可以平分的。比如,劳动这项占总股份的10%。那四个人创业,可以各占2.5%。大多数创业公司股权平分的问题,主要原因就是误以为大家都是合伙人,所以把所有股权都平分了,这当然是有问题的。

此外,企业家才能这块是独占的。也就是说这个事儿谁起的头,谁出的点子,谁挑的事儿,至少拿25%给到这个人独占。这个是没有什么异议的。

根据不同的行业里边适当调整,比如有人说我就要独占40%,可以没问题,只要你们这个团队有共识就可以了。

最后,知识可以分成基础价值和岗位价值。你的基础价值是你在之前哪些公司里边儿待过,你有实际的经验。岗位价值是你在这个岗位是多重要,比如你是CEO,那你的系数就是10对吧,你是CTO或者产品负责人,或者说做市场负责人,这个系数就稍微要低一点。

不要只是去画蛋糕,靠梦想当然有作用,但是实际的要用利益把大家绑到一起,这个也是非常重要的一点。能做好这一点,你的公司的基础就打的比较牢了。

第二部分 找钱、找资源

接下来,我讲下找钱、找各种资源。创业过程中去哪找资源?要找什么资源?


对应游戏里就是你到底挑哪个地图?你对哪个地图熟悉?你知道这个地图里边的资源在哪啊?是热情的沙漠,还是冰封雪地,还是绝地海岛啊?哪个团队里边有哪个人对哪个地图熟悉?然后看到这个图,就是海岛里边,有哪些资源点,哪儿有车?如果你想把这个游戏玩好,真正为了最终成功吃鸡,那一定对地图要有了解。玩的过程中都要什么资源,去哪儿找?怎么找?你想要三级头、三级盔、三级甲这些不是说所有地方都有的。你熟悉哪个?打法要用哪个?你是一定要找到狙击枪,还是下来就要先找车转移呢?这个是差别很大的。


所以各位,你公司的方向是什么(定位)?你需要的核心资源是什么?你的定位和你需要的资源应该是匹配的。

曾经有一个西安的创业者说,找不到投资人,不知道投资人在哪,让我给一些建议。我说。这个其实就是找资源的一个过程。其实西安的各个孵化器都有相关的投资人的资源,一个孵化器,它后边要有一个投的功能,一定是有资源的。你跟孵化器的运营者是不是聊过,有没有这方面的沟通?还有你有没有主动去参加一些相关的路演活动,每次路演主办方都会专门请一些投资人过来,你能不能创造机会去跟对方沟通。

还有些创业者频繁参加各种路演活动,但是他的公司却没有做出什么东西,想用概念先把钱拿到,完全的to VC模式。这也是不行的。

另外融资要融多少钱,这个你得算清楚。不能说要融1000万,然后投资人说只能给200万,然后你也说行,这样投资人就不敢给了。你要融多少钱,你心里一定要算明白。要做多大事,需要多少钱,如果融的钱根本启动不了自己要做的事,那启动后会很麻烦。

你也要考虑投资人退出方式,是通过并购,还是通过IPO,还是通过卖老股让先期的投资人退出,那投资人其实非常关注这一点,毕竟投资最终是为了退出。这点你要非常清楚的说明白。

还有一点,就是你要做财务预测。有人说,我这个公司现在刚刚起步,没法做财务预测。如果你开始没有收入,那至少你有自己花费的成本吧?你每个月花多少钱你总清楚吧?你把那个东西列出来,盯住现金流,公司账上的钱还够活多长时间。

还有你什么时候开始融资?融资至少需要6个月时间,要提前规划,不能说公司下个月就发不了工资了,你才考虑去融资。

第三部分 找方向

接下来我们快速的进入第三块儿就是找路径、找方向。

所谓方向,就是你的商业模式、你的商业路径到底是怎样的?通俗点说就是你到底要做什么事儿?准备怎么做?

在很多路演上我们都能看到那种创业者,就是必须要通过全场景描述,用很长时间的一点一点的吐出来,才能把项目介绍明白,这肯定是不行的。你需要简洁明了的说出自己最核心的东西,你到底想要做什么事情?到底要怎么做?你必须要像上战场一样,把握好留给你的短暂时间,迅速引起投资人的关注,不然,没等你说完,机会就没了。为什么有电梯路演啊?这种路演方式就几十秒,对吧?所以各位就是一句话要定位,你做了什么事儿,你的目标用户是谁,解决方案是什么。

有什么痛点?你准备怎么干?如何落地?怎么细分?目前阶段是什么?我总结了一句话,大家可以今后去验证。我们(团队)为谁?提供了哪些创新型的产品和服务?解决了他们什么样的问题和痛点?得到了什么收益?


这句话再把它简单点儿。我能为客户提供什么产品,解决他们什么痛点?

再简单点,客户是谁?产品是什么?解决什么痛点?

再简单一点,客户的细分到底是什么样子的?解决什么痛点?

其实很多企业都说以用户为中心,以客户为导向等等,听到这个词我就头大,你到底怎么以客户为中心,以用户为导向?那些字儿都挂到墙上是没用的,现在不是简单的卖方市场,都是买方市场,那买方市场,要首先看你有没有对客户的细分。

我举个例子啊,比如说买菜,同样是买菜的需求,老年人买菜,中年人买菜和小年轻买菜方式非常不一样。老年人喜欢早市,每天都去,每次买得也不多;中年人采购量大,喜欢大型商超,一次买一星期所需;年轻人选择网上购点蔬菜,回来随便凉拌个沙拉。所以,你要做卖菜的这个生意。你首先得对客户细分,细分之后,你就得去选择客户。

选择老年人的话,你就要起早贪黑去送菜,你要考虑怎么能提供质优价廉的蔬菜?而且不能考虑价格太高的海鲜这类产品,老年人消费这些东西不多,你要提供的主要是一些平常的能吃到的豆腐、青菜、猪肉之类的。如果你将客户确定为中年人,那么盒马鲜生这种就比较合适,还有那种澳洲的龙虾,进口的橙子这种,而且中年人一次采购数量还比较可观。你要针对中年人群,你就必须跟商超做好关系,你要给它供货。你如果只是想做是年轻人生意,就跟互联网公司搞好关系。量肯定会比较小,频率也会少。

所以,你要先去对你的客户细分,客户的需求是什么?然后客户的采购渠道是什么?客户采购的触点是什么?然后你才能定位你的产品线,定位你的服务。定位你的团队考核标准等等。

再举一个例子。神州数码就曾经把客户细分,大型企业级用户、中小级企业用户、在家办公的个人用户等五个等级。然后这些人的产品需求是什么?个人用户需求就是一些笔记本、IT耗材之类的产品;中小企业可能就要有些服务器了;大型企业一定是做咨询解决方案的。

所以,从客户细分推到他的产品需求,再推到我跟哪些厂商合作,再推到我的总销售组织、我的策略,最后才是我的管控模式。这是花了几千万请麦肯锡做的咨询,从客户需求出发最后推到公司的管控模式

早期创业公司也是一样,要从用户角度开始出发。一句话说清楚,你解决了客户什么样的痛点,提供什么样的产品。



在玩游戏的过程中,它会让你选你是随机应变型,还是城市钢枪,还是野点发展,就是资源少了一点儿发展还是找车转移,跳到一个地方先找车转移到一个远的资源好的地儿,先把自己武装起来,你的路线一定要清晰明确。所以,一句话说清楚,你到底是怎样的一个玩法?

确认基础思路之后,大家才能一块玩,每次在跳伞的时候,大家都会说,今儿跳哪啊?是猥琐发展还是其他什么策略。玩过的人应该都会有这个体会,一旦你确定了你的方式,那就要知道大概跳多远对吧?是如何到达?你是什么时间点开伞?如果太远,你要早点开伞,然后飘过去。你不能一直下降,自然开伞,这样你跳到太远的地方你肯定就过不去了。



然后是你怎么能到达目标。在临落地之前,你一般都会先看一下附近有没有人,你可能看到左下方有一队四人编队,右下方有两个。咱们跳的什么位置?你要清楚这个附近有多少敌人?怎么面对竞争?没跳到的话你又怎么办?这些都是很常见的问题。

和创业过程遇到的问题很像对吧?滴滴和快滴当年都线下打架了,同样的策略,对吧?

投资人如何关注你去找这个方向呢?他关注你的几个点,第一个行业,你在行业中的定位是什么?行业上下游是谁?怎么平衡上下游利益链?目前的痛点是什么?未来的走向是什么?另外你在做一件事情的时候,要先做一个基础的事,叫价值链拆解

比如说做培训,价值链上有用户、课程、老师、实施环境、课后服务这五个核心价值点,最核心的点就是客户、课程内容(课程和老师)和实施,对吧?你在哪个点上最强。

比如说原来做线下培训必须要实施环境,如果做线上的培训,线下教室成本就少了。老师也不需要那么多了,一个老师可以录播,不需要直播,老师方面的成本也下降很多了。此外,招生方式也将发生变化,线上有很多方式,可以跟别人合作等等。

你会发现,不同的模式,价值链上的每个点的动作是不一样的,所以你做一件事情,对一个行业要去做的基础动作,就是把价值链拆解了,看你能在哪个点上创新。

再来谈商业模式,什么叫商业模式?有人说商业模式就是怎么赚钱,商业模式就是怎么发展商业……等等。“魏朱商业模式”给出的定义非常精确——商业模式就是利益相关者的交易结构。看似冰冷的一句话,却道出了商业模式的最本质的东西。各位可以把自己的行业价值链先拆了,然后把利益相关者的交易结构,也就是商业模式画一张图出来,都有哪些人跟你这个事儿相关,一张完整的图做出来之后,你就可能会有很多感悟。

再来谈产品模式,这也是投资人比较关注的。你的产品到底对应哪些人?谁是你的付费用户?在什么场景下满足他的需求?

举个例子。大家应该都见过银行以前的那个取号机,按一下出一个纸条,上面写着你排多少位。我们参与的一个项目和银行取号机有点类似,也是一个立式机器,有一个液晶屏,拿手机扫一下码儿关注一个公众号,或者下载一个App,然后机器就给你出一杯咖啡,或者一瓶水,模式非常简单。微信刚起来那几年,通过这种方式做流量分发非常有效果,类似的项目有好几家,这个项目也拿了不少钱。拿到钱后,创始人就有点膨胀了,他开始满世界去铺这个机器,原来只是想在北京铺,结果他铺到上海、铺到河南,铺了几千台,一台机器成本就好几千块,还有维护成本和市场开拓成本,几千万就这样迅速地烧光了。

他盈利是靠广告,他帮别人做流量分发做广告收益,但是他没有做用户的收窄,他认为所有人都会有这个需求。我就提醒他,你一定要做用户收窄,他不听,他要先占领市场,结果后来,他发现在做收费用户的时候出现了问题。

什么问题呢?他找一个做教育培训的客户,要给对方做宣传,收广告费。对方问他这个机器都在哪摆?他说我们车站、飞机场、酒店这些地方都摆了。结果对方说,如果你们的机器都是在学校门口,或者说一些其他的培训机构大堂里,我们会考虑,因为是我的目标用户群,我一定会打这个广告。但是你现在是满世界去铺机器,对我们而言,用户不够精准。

这个项目因为市场行为太广泛,目标用户不精准,所以导致了后端去做收费用户的时候非常困难。后来这个项目就死掉了,创始人自己还背负了六百万负债,因为他做了股转债。

接下来再说市场。我们左手产品右手市场一定牢记。用什么方法做市场推广?你的线上运营、线下运营是否有合伙人在负责,合伙人级别是怎样的?竞争对手目前的策略是什么?这个我不展开讲了。市场一定结合产品定位来做,别只为做市场而做

再有,我们在做市场分析的时候,要避免这种假大空,避免绕圈子,避免盲目轻率。去年我在西安这边见了不少项目,有些创业者就是算账式创业,什么叫算账式创业,这词儿可能是我发明的,就是他上来就跟你讲中国多少人啊,然后每个人都需要这个衣服,我就只做10%就是多少收入。我一听都就觉得头大,他一定是没有市场方面有经验的人员,如果有市场经验,他一定不会轻易去说,我就做10%就OK了这样的话。这种算大账的特别盲目,你凭什么能占到10%、20%呢?你知道线上发展这么多年,渗透率也只不过30%左右。这还是这么多家企业一起去做的结果。你知道做到10%有多累吗?

那创业者就问了,我不这样去做市场分析,我怎么做呢?我建议你算小账别算大帐,比如,你现在一个月销售多少?每个月多少增长?我一年收入大概是多少?根据自己的能力去算一笔账,而不是那种假大空直接算大账。还有就是用一线企业的需求,或者用其他行业的需求代替自己行业的需求,这种盲目的计算。

以外卖为例,外卖行业在北京发展的节奏和在二三线城市发展的节奏绝对是不一样的,北京已经如火如荼、竞争激烈。二三线城市可能刚刚开始,还不为人接受。慢慢的,从一线城市返乡回来的人,带动了周围的人这种消费习惯。

别吹牛,别总是说到做不到,每一次许诺都完不成,牛有时候是会被吹爆的,尽量不要去夸张。遇到稍微谨慎一点的投资人可能要求签对赌协议,这样就会搞得自己很难受。

此外,在企业发展的过程中要拒绝诱惑。我们设定一个目标和方向之后,不要随意去变动,遇到什么事儿,觉得有利可图,马上就转方向,想在这儿赚一把钱,在那赚一把钱,总觉得好像到处都是赚钱的机会。结果连自己的方向都忘记了,很多行业关键机会点时间就那么点,错失了就不会再来。因为这个原因创业失败的案例很多。

就跟游戏里边儿看到空投就上,就去扑,结果往往就是为了抢空投被狙杀。

给大家分享一个吃鸡高手的经验:一直不断跑位;放弃了多个空头诱惑;拒绝跟随;决赛圈冷静、稳健,出手准确、狠辣。这就是吃鸡方法论的经典了。

实际上在我们创业过程也是这样,经常跑偏了,这儿跑一下,那儿跑一下;团队也有不靠谱的;遇到诱惑要坚决放下,目标清晰,不能看到诱惑就冲上去。玩吃鸡游戏每次捡空投死在空投箱底下的几率非常之大。

我们经常说到商业模式,各位问一下自己,什么是你的核心竞争力?我的团队富有激情,我现金流充沛,我市场广阔等等,这些其实都不是你的核心竞争力。

核心竞争力决定你定位,归纳起来无非这三条:你是产品优势、渠道优势还是导购优势?这些关键词来自特劳特的定位理论。

产品优势怎么理解?我举例说明一下,比如说卖水果,大家经常在街上看到人卖水果的,你如果是产品品类比如说你有自己的果园,或者你就是一个总承包商,你把某个水果产区的水果都包下来了,别人直接从你这进水果,这种你就是产品优势。如果你掌握了很多水果店,有很多渠道,你的定位就是渠道优势。如果你在水果线上平台,是在网上卖水果,很多品种的水果都在你的平台上达成交易,你按照买卖双方交易流水收入抽成。或者是赚取广告收益,你就是导购优势

不同品类的玩法不一样。比如你有产品也有渠道当然也OK,产品品类和渠道品类可以做一些适当的融合,但是一定要清楚你最核心的竞争优势点在哪。想明白了你的核心竞争力,你后边的行为和动作就会有非常不一样的方式了。

再来讲一下竞争策略

在玩游戏过程中,你们的团队有牛人吗,他的具体布局方式是什么?是用狙击枪还是钢枪?还是走位高手?你的这个优势在哪,决定你的竞争策略。

竞争策略无非是以下这三种:总成本领先策略、差异化策略、集中优势策略。

第一,总成本领先。做同样的事,我比你成本低,就是总成本领先。吃鸡游戏里,就是玩的时间长,水平高,主播级别的。

第二,差异化。比如玩吃鸡游戏,你喜欢玩儿狙击,我就喜欢提前踩点等待,然后一顿突突;你做线下培训我就做线上培训;你做全科教育,我就做语数英教育。

第三,集中优势策略。还用培训举例,你做语数英,我就只做英语;你做全国,我就只做校区周边。我就那点资源,我只够做好这一块。就是我们经常说的“集中优势兵力消灭敌人有生力量”,特劳特的“聚焦”,包括黑马营的“重度垂直”说的就是这个意思。通俗点说,竞争策略无非就是“敌无我有,敌有我优,敌优我异”。

想想自己的竞争策略是什么?大部分早期创业公司更适合用差异化的集中优势去做,而不适合总成本领先,你跟市场已有的大公司去拼,生存率很低。

以前我见过一个人创业,他就说,我创业几年把我原来的老公司老东家打下去了,但是我发现我变成了老公司,我当时就是不满意这个公司管理制度出来了,结果发现“多年以后我又成了它”。这是很悲催的一件事情。

那么,为什么不建议早期创业者用总成本领先呢?你总觉得自己比别人强,这种往往生存率很低,因为消耗太大。

在游戏里边儿也是这样,在进入决赛圈之前,甚至前五名之前,你都不要主动去发起争斗。能避就避,能跑就跑,等进到前五名了,你再发挥你的主观能动性,这生存概率就大很多。

我们在早期创业的时候不要动不动就跟人去拼,市场其实挺大的,不要直面竞争,这是我的一个深刻感受,做好自己那一块儿。

我再举个例子,有个朋友做共享单车服务,像ofo小黄车、小蓝车、摩拜这些每种我都骑过。因为共享单车竞争太激烈,当时我们投了从共享单车领域里面出来的一个团队,这个团队到国外去做了一个共享单车项目,现在发展非常之好,因为国外没什么竞争,不打仗。共享单车,国内是一块钱骑一次对吧?国外是一美元骑一次,有六倍的汇率差。

为什么要那么惨烈呢?我只做一块儿行不行?闷声发大财,先把自己能够圈住的资源圈住,别着急去占有整个市场。能不打则不打,保存自己的实力不好吗,偷偷吃肉不香吗?

最后讲一下复盘

前两天玩了一把在Z城,去了整个海岛地图风景最好的一个地方,发现那个山坡上有一个可以野餐的地方,那有一块布,我觉得这其实是一个复盘的好地儿。对于我们的一些战术战略,要定期的在创业过程中去做一下复盘。打游戏也是这样,每次打完以后回来,上次我怎么死的,这个应该怎么样就好了,大家一块儿复盘一下挺有帮助的。

复盘是联想集团的一个方法论,柳总当时提出来的,我在联想也工作了小十年,对这一套理论还是非常有了解的,效果非常好。我简单说一下复盘,复盘跟总结不一样,总结是就盖棺定论了,而复盘,他最主要是为了修正目标,然后要继续开始,这就决定了他和总结的思路不一样。

复盘分四步:第一,回想当初的期望的结果和目标指标是什么;第二,将结果和目标对照,看完成情况如何;第三,分析原因,主观原因、客观原因,什么因素有不可抗力吗?把这些都列出来;第四,总结经验和得失体会,修正目标,制定下一步行动计划。这里就不展开讲了。(完)


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